英国文化创意政策诉求

　　英国文化创意产业的发展较为充分，已经形成了自己较为独特的发展模式，了解和探究其发展特点以及面临的政策挑战，对于深入理解和预测我国文化产业的发展趋势，有着较为特殊的意义。整体来看，英国文化创意产业具备如下特点：
　　
　　首先，以小公司为主体。英国有14万家创意公司，其中200家占据了总营业额的50％。从英国文化创意产业的整个结构来看，这个产业很像一个沙漏：一头是大量的小型公司，很少的中型公司在中间，另一头是少数大公司。这些大公司控制着产业链的发行渠道，而众多小公司则处于供应链的顶端——生产创意。同样的情况也出现在世界其他地方。伦敦商学院（London Business School）的报告显示，内容发行方要比内容创作方更大更有力。因此，发行方获得的利益更多。小公司在与大公司谈判的时候，会处于明显的劣势。但是在某些领域，大公司也为小公司进入市场提供了更好的机遇。例如，在硅谷，像谷歌这样的全球性大公司，就带动了其他公司的增长，为小型创意公司的成长提供了富饶的土壤。在英国，只有很少的大型创意公司，最常见的模式是，小公司出现后又消失，甚至都没来得及成为中型公司，形成典型的沙漏结构。创意公司这种短暂、残酷的生命循环不断地创意提供新鲜血液，但同时也阻碍了这个行业的持续发展。
　　
　　真正的“知识经济”取决于从业人员能否创造性地、灵活地去思考，不仅是文化创意产业，而是整个经济体。从这个角度来看，高等教育不再仅仅是经济的外部机构，而是它的一个组成部分。教育机构面临的挑战是，既要保持知识和学术上的独立性，又要与业界建立合作关系。凡是创意活动发达的地方，都有大学的身影。大学在当地播下创意的种子，并不断为当地的创意活动提供人才。除了大学，文化创意产业的成功还取决于良好的初级教育和中级教育，以及博物馆、艺术馆、音乐厅和其他文化艺术机构的熏陶。
　　
　　其次，创意与商业结合。对于许多创意企业家来说，其创意作品的质量和真实性，与作品商业价值的开发同等重要。创意型企业家的才能和热情多集中于创作，而不是销售。如果他们在商业上很成功，就会失去核心的创作能力，而商业管理也并非他们擅长或者感兴趣的。这也从一个方面解释了为什么许多小的创意公司常被称为“生活方式型公司”，即：他们是一种个人兴趣和生活方式的表达，他们的最初目的不是成长或盈利。
　　
　　理解创意产业需要哪些商业技能是基本的问题。然而，目前政府和教育机构提供的商业支持多是基于传统大众市场的观点，而不是创意经济这种个人化、小众化的商业网络。许多小型创意公司的生命周期也和传统公司不同。英国1995至2005年的10年跟踪调查显示，创意产业中处于盈利状态的公司，有48％是第一年创立的公司；有三分之一的新公司存活不过3年。政府提供的很多商业支持都是针对新公司的。这一发现意味着，政府需要考虑公共政策如何运用灵活的投资策略和中期商业规划，让新公司渡过初始阶段，进而持续发展。
　　
　　事实上，许多创意企业家建立公司的时候也没打算让公司持续很久。例如，电影制作人就会经常成立一种叫做“SPVs”（Special Purpose Vehicles）的公司，主要是为了拍摄某部电影，等电影结束后公司也就解散了。在创意产业中，企业并不像创意人员和工作氛围那么重要。工作环境远比公司重要。这也是为什么城市和社区集群对创意经济的持续发展如此重要。世界最成功的媒体投资公司Ingenious Media的创始人和首席执行官Patrick McKenna认为，“需要找到新的办法让商业人才和创意人才一起工作，共同去开拓未来的创意产业。”虽然这种伙伴关系大多取决于市场，公共政策却可以更好地帮助人们理解创意人才和商业人才的差别。极少有人能够同时具备两种素质。通常，政策产生明显成效的地方，都是地区层面、城市层面甚至社区层面的政策，而不是国家层面的政策。最后，强调文化创意氛围和文化多样性。世界各地的证据表明，丰富多样的文化环境对培育文化产业非常重要。这种文化环境不仅包括正式的文化场所，还包括咖啡厅、酒吧、俱乐部、开放的公共空间、多样的教育设施等。社区文化越多元、越独特，创意人群就越会被吸引过来。多样性对文化产业的发展一直都很重要。但这种多样性，不光是指社区、文化、生活方式，还包括各种知识和创意的共存，无论是社会文化方面的还是教育科技方面的。
　　
　　一些小的创意公司会吸引这个领域内的其他公司，从而逐渐发展成为集群。在世界范围内，文化产业带动内城复兴的案例比比皆是，已经成为了过去二三十年的明显特征。培育创意产业公司和产业集群已经为城市规划提供了许多成功经验。2006年，英国NESTA发布了一份报告《创新增长：英国如何打造世界级的创意公司》。报告确认了创意公司的“三个关键问题”：公司规模小，市场进入难，缺乏创新来应对产业的结构性变化。同样的问题，也可能困扰着中国文化创意企业的发展。
　　
　　那么，英国提出了哪些政策上的应对策略呢？
　　
　　首先，英国认为，文化创意公司需要“将在现有市场开发的技能和资源用于新的市场和客户”，“利用数字技术发行以摆脱传统的发行模式”，“从单纯生产到拥有自己的知识产权”。
　　
　　其次，政策想要取得成效，对创意公司的意见和支持，必须是量身定做的，基于实践经验，能够敏感应对变化中的各种期望和需求。同时，许多创意企业家发现，最有效、最有价值的建议和支持来自他们的同行和同事。英国经济学家Andy Pratt强调了创意企业家之间经常交流信息和观点的重要性，这样才能保持领先，在正确的时候做出正确的反应，不早不晚。
　　
　　第三，创意产业最突出的特征之一是，公司与个体间的合作与他们之间的竞争一样多。数字经济更多地是伙伴关系，而不是层级关系。这种伙伴关系可能超出单个公司的范畴，拓展到各类合作者和竞争者之间。在各种中心和俱乐部的非正式会面、专业网络中的正式会面，无论线上线下，都让社会交往和专业合作间很难区分开来。当技术、创意洞见和消费行为加速演进的时候，这些网络提供的点对点指导和支持，与那些正式教育和培训机会同样重要。
　　
　　最后，在线互动意味着消费者、观众和同行可以为创意公司提供有价值的意见和反馈。在Jeff Jarvis的书《What Would Google Do？》中说，谷歌的核心哲学之一是“让消费者和你一起创造、发行、推广和支持产品。在线世界引发的一个最根本变化是改变了生产者和消费者之间的关系，而这个变化是由创意公司引领的。通过这种方式，顾客成为了公司的伙伴和共同创作者，此外，也减少了公司的研发费用。它允许顾客增加其服务或产品的价值，鼓励公司将顾客视为独具个性的个体而非同质的大众。在一个经济体中，这种方式为个性化的产品和服务，而非大众产品，创造了很好的商业气息。